Warum die größten Effizienzpotenziale oft im Arbeitsalltag sichtbar werden

Warum das Management nicht jeden Prozessschritt kennt

Führungskräfte verantworten Ziele, Ressourcen und Entscheidungen. Operative Mitarbeitende erleben dagegen die einzelnen Übergaben, Datenfelder und Sonderfälle. Beide Perspektiven sind richtig, aber unterschiedlich detailliert. Eine Kennzahl kann zeigen, dass ein Auftrag lange dauert. Sie erklärt noch nicht, ob Informationen fehlen, Zuständigkeiten unklar sind oder Daten mehrfach übertragen werden.

Das ist keine Frage mangelnder Kompetenz. Ein strategischer Überblick kann nicht jede Alltagssituation abbilden. Umgekehrt kennen Mitarbeitende nicht automatisch alle wirtschaftlichen oder rechtlichen Gründe für einen Prozessschritt. Eine gute Analyse verbindet deshalb beide Informationsstände: Welches Ergebnis braucht das Unternehmen – und wie kommt es heute tatsächlich zustande?

Hilfreich ist, einen konkreten Vorgang gemeinsam nachzuverfolgen. Statt nur zu fragen, wie die Auftragsbearbeitung grundsätzlich funktioniert, lässt man sich den letzten bearbeiteten Auftrag zeigen. So werden auch Schritte sichtbar, die in einer offiziellen Prozessbeschreibung fehlen.

Fünf typische versteckte Zeitfresser

Die folgenden Situationen sind illustrative Beispiele aus verschiedenen Unternehmensbereichen, keine dokumentierten Kundenfälle. Sie zeigen, welche Beobachtungen einen genaueren Blick rechtfertigen.

1. Doppelte Dateneingaben im Vertrieb

Ein Vertriebsteam erfasst eine Anfrage im CRM und überträgt dieselben Kontaktdaten anschließend in eine Angebotsvorlage. Nach einer Änderung wird nur eine der beiden Stellen aktualisiert. Neben dem Übertragungsaufwand entstehen widersprüchliche Angaben. Die Analyse fragt: Welche Quelle ist verbindlich? Welche Felder werden wirklich benötigt? Kann eine bestehende Exportfunktion die zweite Erfassung ersetzen?

2. Manuelle Dokumentenerstellung im Personalbereich

Für jede neue Einstellung wird ein vorhandenes Einarbeitungsdokument kopiert. Namen, Termine und Ansprechpartner werden einzeln ersetzt; alte Angaben bleiben gelegentlich stehen. Nicht jede Variante braucht ein neues System. Eine gepflegte Vorlage mit klaren Pflichtfeldern und einer verantwortlichen Person kann bereits die Grundlage verbessern.

3. Unstrukturierte Freigaben im Einkauf

Eine Bestellung wartet auf Zustimmung. Die zuständige Führungskraft ist abwesend, eine Vertretung wurde nicht festgelegt. Der Einkauf fragt per E-Mail nach und führt eine eigene Warteliste. Hier liegt das Problem zunächst in den Entscheidungsregeln: Wer darf welche Bestellung freigeben, wer vertritt wen und wie wird der Status nachvollziehbar dokumentiert?

4. Fehlende zentrale Informationen im Kundenservice

Eine Servicekraft sucht eine Lieferinformation in einem E-Mail-Verlauf, während die aktuelle Angabe in der Warenwirtschaft steht. Andere Kolleginnen und Kollegen verwenden eine zusätzliche Tabelle. Bevor ein weiteres Werkzeug hinzukommt, sollte geklärt werden, welche Informationsquelle maßgeblich ist und ob alle Beteiligten darauf zugreifen können.

5. Wiederkehrende Statusabfragen in der Projektkoordination

Die Projektleitung fragt regelmäßig nach offenen Aufgaben. Teammitglieder antworten in Nachrichten, obwohl ein vorhandenes Aufgabenboard den Stand abbilden könnte. Vielleicht fehlt keine Software, sondern eine gemeinsame Regel, wann Aufgaben aktualisiert werden und was „erledigt“ bedeutet. Erst danach lässt sich beurteilen, ob zusätzliche Benachrichtigungen sinnvoll sind.

Warum Mitarbeiterinterviews entscheidend sind

Wer einen Ablauf täglich ausführt, kennt seine Ausnahmen und improvisierten Lösungen. Mitarbeiterinterviews erschließen dieses Erfahrungswissen. Sie sind keine Leistungsbewertung. Im Mittelpunkt stehen Aufgaben, Werkzeuge, Übergaben und Rahmenbedingungen – nicht die Frage, wer vermeintlich zu langsam arbeitet.

Ein Gespräch beginnt idealerweise mit einem konkreten Beispiel und offenen Fragen:

• Welche Aufgaben wiederholen sich häufig?
• Welche Informationen müssen mehrfach erfasst werden?
• Wo entstehen Wartezeiten, und worauf warten Sie genau?
• Welche Tätigkeit empfinden Sie als unnötig kompliziert?
• Welche Verbesserung würde Ihren Arbeitsalltag erleichtern?

Antworten sind zunächst Hinweise, keine fertigen Beweise. Ein störender Schritt kann eine notwendige Qualitätskontrolle sein. Deshalb werden Aussagen mit weiteren Beteiligten und beobachteten Vorgängen abgeglichen. Vorab sollten Zweck, Umgang mit Gesprächsnotizen und die Weitergabe der Ergebnisse transparent geklärt werden. Personenbezogene Details gehören nicht ungeprüft in einen Prozessbericht.

Auch widersprüchliche Antworten sind wertvoll. Wenn zwei Abteilungen denselben Übergabepunkt unterschiedlich verstehen, kann gerade darin die Ursache für wiederkehrende Rückfragen liegen.

Der Leitfaden des RKW Kompetenzzentrums zur Mitarbeitereinbindung empfiehlt, den Zweck des Verbesserungsprozesses transparent zu machen und Mitarbeitende als Experten ihrer eigenen Arbeit einzubeziehen. Das ist eine methodische Orientierung, kein Versprechen eines bestimmten Ergebnisses.

Von der Beobachtung zur Verbesserung

Illustratives Szenario: Ein Unternehmen erstellt regelmäßig Prüfberichte. Messwerte werden in Excel erfasst, Fotos in einem separaten Ordner abgelegt und die Berichte anschließend in Word formatiert. Die Zuordnung von Bildern zu Prüfpositionen erfolgt manuell.

Die Analyse verfolgt einen Bericht von der Erfassung bis zur Freigabe. Welche Angaben sind verpflichtend? Wie werden Bilder benannt? Wer prüft das Ergebnis? Wo werden Angaben erneut eingetragen? Dabei werden nicht nur Klicks, sondern auch Rückfragen und Sonderfälle dokumentiert.

Eine mögliche Verbesserung ist ein digitales Formular, das Daten und Fotos einer Prüfposition zuordnet und daraus einen Dokumententwurf erzeugt. Die fachliche Prüfung bleibt bestehen. Alternativ kann zunächst eine gemeinsame Ablagestruktur mit einer standardisierten Word-Vorlage genügen. Die Entscheidung hängt unter anderem von Fallzahl, Varianten, Datenschutz und vorhandenen Systemen ab.

Ein begrenzter Test mit typischen Berichten zeigt, ob die Lösung auch bei Ausnahmen funktioniert. Bewertet werden beispielsweise Vollständigkeit, Korrekturbedarf und der tatsächlich beobachtete Bearbeitungsaufwand. Eine konkrete Zeitersparnis lässt sich erst anhand belastbarer Vergleichsdaten beurteilen. Solche dokumentenbezogenen Ansätze gehören zu den individuellen Lösungen von LIVACONS.

Warum nicht jede Verbesserung neue Software benötigt

Prozessoptimierung ist nicht gleich Automatisierung. Ein unnötiger Schritt wird durch Automatisierung zwar technisch schneller, aber nicht automatisch sinnvoller. Zuerst sollte geprüft werden, ob er entfallen, vereinfacht oder besser organisiert werden kann.

Mögliche Maßnahmen reichen von eindeutigen Zuständigkeiten und Vertretungsregeln über standardisierte Abläufe bis zur besseren Nutzung vorhandener Systeme. Digitale Formulare, Automatisierungen oder individuelle Anwendungen kommen infrage, wenn sie ein klar beschriebenes Problem lösen und ihre laufende Betreuung gesichert ist.

Auch Aufwand und Risiken gehören zur Bewertung: Wer pflegt die Vorlage? Wer verwaltet Zugriffsrechte? Wie werden Änderungen umgesetzt? Eine kleine organisatorische Maßnahme kann geeigneter sein als ein technisch aufwendiges Projekt. Die passende Lösung wird erst nach der Analyse ausgewählt. Genau diese ergebnisoffene Betrachtung steht hinter Business Solutions & Process Optimization.

So funktioniert eine strukturierte Prozessanalyse

Die LIVACONS-Methode verbindet Ziele, operative Erfahrung und umsetzbare Entscheidungen in sieben Schritten:

1. Ziele und Rahmenbedingungen klären. Welche Abläufe werden betrachtet, was soll sich verbessern und welche Vorgaben sind einzuhalten?
2. Mitarbeiterinterviews durchführen. Beteiligte schildern konkrete Vorgänge, Hindernisse und bereits erprobte Hilfslösungen.
3. Prozesse beobachten. Reale Schritte, Informationswege, Übergaben und Ausnahmen werden gemeinsam nachvollzogen.
4. Schwachstellen dokumentieren. Beobachtungen werden strukturiert festgehalten und von noch offenen Annahmen getrennt.
5. Verbesserungen bewerten. Organisatorische und digitale Optionen werden nach Nutzen, Aufwand, Risiken und Abhängigkeiten verglichen.
6. Maßnahmen priorisieren. Unternehmen und Beratung bestimmen, was zuerst geprüft oder umgesetzt werden sollte.
7. Umsetzung begleiten. Vereinbarte Maßnahmen werden mit den Beteiligten erprobt und anhand vorher festgelegter Kriterien überprüft.

Eine Analyse schafft damit eine nachvollziehbare Darstellung des Ist-Ablaufs, dokumentierte Verbesserungspotenziale und priorisierte Handlungsempfehlungen. Sie macht auch offene Fragen sichtbar. Welche Umsetzung anschließend sinnvoll ist, bleibt eine bewusste Entscheidung. Process Discovery kennenlernen bedeutet daher nicht, sich bereits zum Kauf einer Software zu verpflichten.

Auch der Leitfaden des Bundesverwaltungsamts zur Dokumentation und Analyse von Geschäftsprozessen berücksichtigt verschiedene Perspektiven, darunter Mitarbeitende und Systeme. Er stammt aus dem Behördenkontext und dient hier als methodische Ergänzung, nicht als Wirksamkeitsnachweis für Unternehmen.

Fazit: Erst verstehen, dann verändern

Die besten Verbesserungsideen entstehen nicht ausschließlich in Strategiemeetings. Managementperspektive und operative Erfahrung ergänzen sich: Die eine beschreibt Ziele und Grenzen, die andere zeigt, wie Arbeit tatsächlich erledigt wird.

Ein guter erster Schritt ist, einen wiederkehrenden Vorgang mit den Beteiligten nachzuverfolgen und nach Doppelarbeit, Wartezeiten und Informationslücken zu fragen. Weitere illustrative Anwendungsbeispiele helfen, solche Situationen im eigenen Unternehmen wiederzuerkennen. Wer konkrete Beobachtungen besprechen möchte, kann mit LIVACONS Kontakt aufnehmen.

Wer Prozesse verbessern möchte, muss zuerst verstehen, wie sie tatsächlich gelebt werden.